Inteligencia Artificial para la
Automatización de Litigios
Entrevista con Matías
Fischböck, abogado y Legaltech Entrepeneur, realizada por Janet Huerta, CEO de
Abogado Digital, para LegalX Podcast.
Del Derecho Tradicional a la
Innovación en Gestión de Juicios
La diferencia entre cómo
gestionábamos los casos antes de incorporar tecnología y cómo lo hacemos hoy es
abismal. Son transformaciones que sucedieron en los últimos cinco o seis años,
y que en gran parte fueron impulsadas por la necesidad, por la pandemia y,
sobre todo, por una convicción firme: que la tecnología puede y debe mejorar la
práctica legal y el acceso a la justicia.
Hasta no hace mucho tiempo,
gestionar un expediente era un proceso artesanal. Literalmente. El abogado
debía vestirse de traje, trasladarse físicamente hasta el juzgado
correspondiente, recorrer pasillos antiguos, llegar a una mesa de entradas,
pedir el expediente y esperar que alguien lo buscara. Una vez en mano, lo
habitual era revisar la última hoja, tomar nota del estado procesal en un papel
y volver al estudio a decidir los próximos pasos.
Así se trabajaba en miles de
estudios jurídicos de toda Latinoamérica. Aún hoy, en ciertos fueros o
provincias, ese modelo no ha desaparecido del todo. Con la digitalización
judicial iniciada en Argentina en 2011, y acelerada de forma abrupta por la
pandemia, muchos de esos pasos comenzaron a realizarse online. Pero la dinámica
seguía siendo manual: ingresar uno por uno a los portales, revisar los
expedientes, descargar resoluciones, redactar escritos, volver a cargar
documentos.
Ese esquema es altamente
ineficiente, especialmente cuando se trabaja con un volumen importante de
causas. En nuestro estudio, por ejemplo, llegamos a manejar más de 60,000
juicios. En ese contexto hacerlo de forma manual era simplemente insostenible.
“Legal Run ejecuta un
proceso robotizado que se conecta con todos los portales judiciales donde
nuestros casos están alojados. Esa herramienta revisa, uno por uno, cada
expediente –pueden ser cientos o miles– y detecta automáticamente si hubo
movimientos procesales.”
Automatización, IA y
decisiones estratégicas más inteligentes
La digitalización de los
expedientes judiciales, junto con el desarrollo de nuevas tecnologías, nos
abrió una puerta enorme. Fue entonces cuando comenzamos a desarrollar Legal
Run, una herramienta tecnológica creada para resolver nuestro propio problema,
pero que hoy ya utilizan también otros estudios jurídicos.
La transformación fue radical.
Legal Run ejecuta un proceso robotizado que se conecta con todos los portales
judiciales donde nuestros casos están alojados. Esa herramienta revisa, uno por
uno, cada expediente –pueden ser cientos o miles– y detecta automáticamente si
hubo movimientos procesales.
Lo que antes implicaba horas de
trabajo manual, hoy sucede de forma automática. Al comenzar el día, el abogado
ya encuentra en su bandeja de entrada un reporte unificado de todos los
expedientes que registraron alguna novedad. Todo centralizado, con los documentos
adjuntos y con la información organizada de forma clara. Pero eso es solo el
comienzo. A través de algoritmos diseñados con base en el análisis jurídico, la
plataforma también categoriza los expedientes según su estado procesal: inicio,
notificación, prueba, sentencia, ejecución, etc. Con esa información, el
sistema sugiere automáticamente cuál es el próximo escrito a presentar. Lo
anterior no es una sugerencia arbitraria. La herramienta analiza el historial
del caso, consulta jurisprudencia, aplica criterios doctrinarios y genera un
borrador que luego el abogado puede revisar, editar o aprobar. Al ser una
plataforma transparente, el profesional puede ver y entender cómo se construyó
esa sugerencia: no es una “caja negra”, sino una IA explicable.
Una vez validado el texto, el
abogado puede presentarlo directamente desde la misma herramienta, sin
necesidad de volver a ingresar manualmente a cada portal judicial. Este cambio
no solo aceleró nuestro trabajo: lo hizo más inteligente, hoy el abogado ya no
pierde tiempo en tareas repetitivas o administrativas. Puede dedicar más
atención a la estrategia del caso, al análisis jurídico profundo, a la
preparación de audiencias o a pensar cómo negociar una salida extrajudicial
eficiente. De hecho, este tipo de tecnología nos permite algo que antes parecía
imposible: estarsiempre un paso adelante. En nuestro estudio solemos usar una
metáfora futbolera: nos gusta que la pelota esté del otro lado. Es
decir, que apenas el juez emite una resolución, el abogado ya tenga preparada
una respuesta sólida y bien fundamentada. Eso acelera el juicio, mejora los
resultados para el cliente y reduce la carga de trabajo en el sistema judicial.
Una oportunidad que no
podemos dejar pasar
Estamos viviendo una revolución
tecnológica sin precedentes, y el sistema legal no puede quedar afuera. Desde
nuestro lugar, hemos asumido un compromiso doble: por un lado, seguimos
desarrollando herramientas que mejoren la gestión judicial en el ámbito privado;
por otro, impulsamos iniciativas colectivas como ALTA (Asociación de Impulsores
de Legaltech en Argentina), una ONG que promueve la innovación en el sistema
judicial con más de 100 socios de distintos sectores: jueces, abogados,
emprendedores, universidades, bancos, entre otros.
“Si algo nos enseñó la
tecnología es que solo cooperando entre todos los actores del sistema –sector
privado, Poder Judicial, colegios profesionales y academia– podemos construir
una justicia más ágil, transparente y accesible para todos.”
El cambio es posible, pero
requiere decisión, apertura mental y una mirada colaborativa. Porque si algo
nos enseñó la tecnología es que solo cooperando entre todos los actores del
sistema –sector privado, Poder Judicial, colegios profesionales y academia–
podemos construir una justicia más ágil, transparente y accesible para todos.
Precisión, Datos y
Colaboración: Nuevas Habilidades para el Abogado en la Era Digital
Estamos viviendo una auténtica
revolución en el mundo legal, impulsada en gran parte por la Inteligencia
Artificial (IA) y el desarrollo acelerado de nuevas tecnologías. Pero esta
revolución no es únicamente tecnológica: es también cultural y profesional.
Requiere algo fundamental de quienes ejercemos el derecho, especialmente del
abogado litigante: una transformación de habilidades.
Tradicionalmente, el abogado se
formaba con una orientación muy concreta: conocer los códigos, dominar los
procedimientos, presentar escritos, acudir a audiencias. Hoy, el abogado
necesita sumar nuevas competencias: visión organizacional, gestión de procesos,
manejo de información estratégica, pensamiento sistémico. No es solo saber
litigar, sino también saber gestionar.
Siempre que converso con un
abogado, lo primero que le pregunto es algo muy simple: ¿cuántos juicios estás
trabajando? En el 95% de los casos la respuesta es imprecisa: más o menos mil,
entre mil y 2 mil. En una profesión donde los detalles marcan la diferencia,
esa falta de precisión es preocupante. Lo que la tecnología viene a ofrecernos
–y con enorme claridad– es la posibilidad de tener exactitud. Saber que tengo,
por ejemplo, 1,243 juicios activos, que involucran una cifra exacta de
4,543,000, y que cada uno de esos expedientes se encuentra en una etapa
procesal determinada. Eso no solo mejora la gestión del estudio, sino también
profesionaliza al abogado. Ya no trabajamos con suposiciones: trabajamos con
datos duros.
“Lo que la tecnología viene a
ofrecernos –y con enorme claridad– es la posibilidad de tener exactitud. Saber
que tengo, por ejemplo, 1,243 juicios activos, que involucran una cifra exacta
de 4,543,000, y que cada uno de esos expedientes se encuentra en una etapa
procesal determinada. Eso no solo mejora la gestión del estudio, sino también
profesionaliza al abogado. Ya no trabajamos con suposiciones: trabajamos con
datos duros.”
Herramientas como Legal Run
permiten tener una visión clara y en tiempo real de todo el universo de juicios
que un abogado o estudio está manejando. Estas plataformas, al conectarse
directamente con los portales judiciales, permiten extraer información actualizada
del estado de los expedientes y organizarla de forma ordenada, visual y
accionable. Con un solo clic, el abogado puede generar un dashboard que
muestre cuántos juicios tiene, en qué estado procesal se encuentra cada uno,
cuál es el valor económico involucrado, cuál es la tasa de éxito o pérdida, qué
abogado interno del equipo está llevando cada caso, cuántos juicios están
demorados, cuántos necesitan un impulso inmediato. Información que antes era
difícil de obtener, hoy está al alcance en segundos.
Esta información que podría sonar
como una obviedad, lamentablemente no lo es. En la práctica, muchos abogados
aún no tienen esta información sistematizada. Si el abogado no lo sabe con
claridad, el cliente menos. Con estas nuevas herramientas la situación cambia
por completo, el cliente puede acceder directamente a la información, extraída
en tiempo real desde el expediente judicial. Ya no necesita esperar un informe
enviado por el estudio, puede ingresar a la plataforma, consultar el caso, ver
los movimientos, generar sus propios reportes, y tomar decisiones informadas.
Es cierto que esto puede generar
cierto recelo. Para algunos abogados, el hecho de que el cliente tenga acceso
directo al expediente representa una “pérdida de control”. Pero desde nuestra
perspectiva no debilita la relación, sino que la fortalece porque habilita un
modelo de colaboración transparente. Si abogado y cliente están mirando la
misma información, si ambos entienden exactamente en qué punto está el caso, si
comparten un diagnóstico común, entonces es mucho más fácil diseñar juntos una
estrategia eficiente. De esta manera se mejoran los resultados judiciales y la
confianza, la relación profesional y la eficiencia general del sistema.
En este punto volvemos al punto
inicial: el abogado de hoy debe desarrollar nuevas habilidades. El abogado
tiene que dejar de ser un operador aislado y empezar a actuar como parte de un
ecosistema de información y estrategia. La IA, los sistemas de automatización,
los dashboards interactivos y la integración de datos
judiciales son aliados, no amenazas. Son herramientas que nos permiten hacer
mejor nuestro trabajo, ofrecer un servicio más profesional y, al mismo tiempo,
contribuir a una justicia más transparente, eficiente y moderna.
Actualmente, la profesión también
nos obliga a los abogados a desarrollar habilidades que históricamente no se
nos exigieron. Para liderar un estudio jurídico o coordinar un equipo legal no
alcanza con saber redactar un escrito correctamente o interpretar un código
procesal. Hoy el abogado –sobre todo el que ocupa una posición de liderazgo–
necesita tener también una mirada organizacional, una actitud empática y una
visión más cercana a la de un gerente de recursos humanos. No es simplemente
saber de leyes, es saber de personas, procesos, motivación y gestión del
cambio.
Lo que viene no es solo más
tecnología, sino una nueva cultura profesional. Y los abogados que sepan
adaptarse, aprender y colaborar, no solo van a seguir siendo relevantes: van a
ser protagonistas de esta transformación.
Transformación de la Cultura
Jurídica
Nosotros hicimos una encuesta muy
simple entre colegas, analizando cómo se comportan frente a los plazos
procesales. En Argentina, y sospechamos que en gran parte de Latinoamérica
ocurre algo similar, muchos códigos procesales contemplan una “ayuda” al vencimiento:
una prórroga tácita que otorga unas horas adicionales (dos, cuatro, según la
jurisdicción) al día siguiente de la fecha límite para presentar un escrito. Lo
llamamos el “período de gracia”.
¿Y cuál fue el resultado? Más del
50% de los abogados presentan sus escritos siempre en esas últimas dos o cuatro
horas. No es una casualidad. Es una práctica instalada, casi cultural. Se ha
naturalizado dejar todo para el final. Y eso dice demasiado sobre la forma en
que gestionamos los tiempos, las prioridades y, sobre todo, nuestra relación
con la responsabilidad profesional.
Es en este punto donde debemos
hacer una autocrítica profunda. Porque si el abogado litigante siente que está
desprestigiado, que su trabajo es poco reconocido, que su figura ha
perdido glamour, jerarquía o incluso rentabilidad, es fundamental
reconocer que parte de ese deterioro lo hemos construido nosotros mismos.
Claro que el sistema judicial
exige enormes desafíos, la demora judicial, la falta de recursos, la
burocracia, y la carga excesiva de los juzgados son factores que inciden. Pero
no todo es responsabilidad del sistema, también hay una cuota importante que
recae sobre los abogados. Somos nosotros quienes tenemos que asumir un
compromiso distinto con nuestra práctica. Y eso implica cambiar hábitos,
revisar actitudes, modernizar procesos.
La clave no está solo en adoptar
tecnología –aunque sin duda es una herramienta poderosa–. También se trata de
transformar la cultura profesional del litigio. De empezar a trabajar con
información precisa, con tableros de control, con métricas. De entender que ser
más eficiente no es solo una cuestión de productividad, sino también de
dignidad profesional.
Este es el momento para repensar
cómo se ejerce la abogacía litigante. Porque estamos frente a una gran
oportunidad de rejerarquizar esta figura. Si uno analiza lo que ocurre en
muchos estudios jurídicos grandes, se encuentra con un dato elocuente: un abogado
corporativo suele facturar, en promedio, entre un 30% y un 40% más que un
abogado litigante. ¿Por qué? No porque sepa más, sino porque el litigio se
percibe como una práctica pesada, ineficiente, lenta y poco rentable. Esa
imagen no es solo culpa de la justicia. Es, en parte, consecuencia de cómo
nosotros mismos llevamos adelante esa función.
Conectividad Judicial en
América Latina
Actualmente, somos operativos en
Argentina, Chile, Perú e iniciamos pruebas piloto en Colombia. Hay algo que es
necesario poner sobre la mesa con total claridad: en América Latina, los
poderes judiciales siguen siendo estructuras poco permeables. Especialmente
cuando se trata de abrir sus sistemas a integraciones modernas, como las API
(interfaces de programación de aplicaciones) que permitirían una verdadera
interoperabilidad entre el sector público y las soluciones tecnológicas
privadas.
La mayoría de los desarrollos
tecnológicos en la región tienen que recurrir al scrapping para
conectarse con los portales judiciales. Es decir, no hay una API oficial,
estable y sostenida por el Poder Judicial, y por eso se termina accediendo a la
información a través de una capa superficial de lectura, con toda la fragilidad
que eso conlleva. Y esto no es un problema menor: sin API’s, no hay
automatización confiable ni escalabilidad verdadera.
Hasta hace poco, yo mismo era
bastante escéptico respecto a que esto fuera a cambiar. Pero hoy,
afortunadamente, tengo algo más de esperanza, por ejemplo, en Argentina,
gracias al impulso de Mario Adaro –una persona clave en el ecosistema de
innovación judicial no solo local, sino regional– surgió una iniciativa que
marca un antes y un después: BUFEDERAL. Este sistema unifica en una
sola plataforma las notificaciones y oficios judiciales de todas las
jurisdicciones del país. En un país federal como Argentina (al igual que
México), donde conviven múltiples Poderes Judiciales provinciales, esto
representa un logro enorme.
Recordemos que en Argentina hay
24 jurisdicciones judiciales independientes. En México, si sumamos los estados,
tribunales especializados y poderes judiciales federales, superan ampliamente
las 100 jurisdicciones. Innovar en un contexto tan fragmentado no es solo un
desafío técnico: es un reto político, cultural e institucional. Cada
jurisdicción tiene sus propios procedimientos, reglas, tecnologías y, muchas
veces, su propia resistencia al cambio.
Pero el BUFEDERAL demuestra que
es posible avanzar. Esta plataforma, promovida desde la Junta Federal de Cortes
y Superiores Tribunales de Justicia (JUFEJU), no solo logró unificar procesos,
sino lo más importante: habilita el acceso mediante API’s a actores
del sector privado. Esto quiere decir que cualquier legaltech, cualquier
estudio jurídico, cualquier institución que cumpla con los estándares de
seguridad y ética necesarios, puede integrarse directamente al ecosistema
judicial digital, lo que marca un cambio estructural.
“BUFEDERAL unifica procesos
judiciales y habilita el acceso mediante API’s a actores del sector privado.
Esto quiere decir que cualquier legaltech, cualquier estudio jurídico,
cualquier institución que cumpla con los estándares de seguridad y ética necesarios,
puede integrarse directamente al ecosistema judicial digital, lo que marca un
cambio estructural.”
Por supuesto, no todo es ideal ni
inmediato. Muchos de los portales judiciales actuales –sobre todo los más
antiguos– no tienen aún soporte para API’s o fueron diseñados con tecnologías
desactualizadas. Pero algo cambió tras la pandemia: la infraestructura básica
ya está disponible en muchas jurisdicciones, y hoy el verdadero obstáculo es la
decisión institucional. ¿Cuál es la principal resistencia? La transparencia.
Una API que permite acceder a datos judiciales también permite generar
métricas. Permite saber cuántas resoluciones firmó un juez, cuántas sentencias
se dictaron en un mes, o cuánto tarda un expediente en moverse de una etapa a
otra, lo que visibiliza las ineficiencias del sistema.
A través de ALTA estamos dando
pasos concretos en esa dirección. Creamos una Comisión de Innovación en la
Justicia, integrada por actores del sector privado, público y académico, con el
objetivo de desarrollar un tablero de métricas de desempeño judicial. No
hablamos de percepciones ni de reportes editados: hablamos de datos duros,
obtenidos directamente de los portales judiciales mediante API’s, cuando estas
existen, o bien a través de procesos automatizados mientras las API’s aún no
están disponibles.
Lo más interesante es que la
JUFEJU se mostró abierta a colaborar. Por primera vez, una organización que
nuclea a las cortes provinciales se sentó a conversar con el sector privado
para buscar soluciones conjuntas. Y eso es algo que no se veía hace algunos
años. Por eso, más allá de la dificultad, hoy tenemos razones para
ilusionarnos. La interoperabilidad judicial no es un sueño imposible, pero
requiere decisión, apertura y, sobre todo, cooperación.
Cómo Iniciar el Camino hacia
la Innovación en Gestión de Casos Jurídicos
Se debe iniciar en distintos
países, en despachos grandes, chicos, con abogados junior, senior,
con litigantes tradicionales y con equipos in-house. Porque a esta
altura ya es evidente que hay un despertar, un interés genuino, una intención
real de muchos abogados de empezar a entender cómo pueden aplicar la IA en su
trabajo cotidiano. Eso es un enorme paso y hay que reconocerlo.
El año pasado, desde nuestra
Asociación junto con la Universidad de Buenos Aires y el Laboratorio de
Inteligencia Artificial y Derecho que lideran Juan Corbalán y Mario Adaro,
organizamos un programa de uso ético y responsable de la IA generativa. Participaron
también varias organizaciones judiciales. Lo hicimos en dos vías paralelas: una
para funcionarios del Poder Judicial y otra para abogados de cualquier rama.
La sorpresa fue mayúscula: se
inscribieron más de 7,000 abogados y más de 4,000 funcionarios judiciales. Para
Argentina, esos números son altísimos, es también una evidencia de que hay un
ecosistema que quiere moverse, quiere aprender y no quiere quedarse atrás.
Ahora, el problema aparece
después de aprender a utilizar herramientas como la IA porque hay que saber qué
hacercon ella. Mi primer consejo –quizás el más importante– es no se debe
empezar por la herramienta, sino por el problema, es decir, identificar cuáles
son los procesos que más tiempo consumen, dónde hay tareas repetitivas,
ineficiencias, errores humanos frecuentes o pérdida de trazabilidad.
No se trata de buscar la IA de
moda o de obtener una herramienta porque la viste en una conferencia en Lima o
porque un cliente te preguntó si la estabas usando. Ese no es el camino. La
innovación legal no es una vitrina de gadgets tecnológicos, es una respuesta
inteligente y estratégica a necesidades reales.
“No se debe empezar por la
herramienta, sino por el problema, es decir, identificar cuáles son los
procesos que más tiempo consumen, dónde hay tareas repetitivas, ineficiencias,
errores humanos frecuentes o pérdida de trazabilidad. La innovación legal no es
una vitrina de gadgets tecnológicos, es una respuesta inteligente y estratégica
a necesidades reales.”
Mi sugerencia concreta es
apoyarse en equipos o consultorías especializadas que puedan ayudar a hacer ese
diagnóstico. Muchas veces el valor está en identificar qué tipo de tecnología
se necesita y en qué etapa se encuentra tu organización para adoptarla.
Muchasveces ya se tiene la
herramienta adecuada en el despacho y ni siquiera la sabes. Por ejemplo, en una
capacitación con gente de Microsoft sobre Copilot mostraron cómo usar IA para
tareas de productividad que no son necesariamente jurídicas: contestar correos,
generar resúmenes, armar presentaciones en PowerPoint, preparar documentos de
gestión, organizar ideas, etc. Es decir, todo esto ya está instalado en
nuestras computadora y no lo estamos aprovechando”. El desafío no es qué nueva
IA me conviene utilizar, sino ¿cómo uso mejor lo que ya tengo?
La verdadera transformación no es
solamente técnica, es cultural. Se trata de desarrollar nuevas habilidades,
pensar con mentalidad de procesos, tener visión analítica, dejar de ser solo
redactores de escritos para convertirnos en verdaderos diseñadores de
soluciones legales.
Si hoy estás en el punto donde
quieres empezar, pero no sabes por donde, mi consejo es: no te abrumes, no hace
falta correr tras el último software, empieza por entender tu propio ecosistema
legal. Enfócate en tus procesos, tu equipo, tus datos, desde ahí, paso a paso,
vas a poder encontrar la tecnología que realmente te potencie. Porque si algo
está claro en esta revolución, es que la IA no reemplaza al abogado, lo
empodera.
